Lean startup: ¿fundar sin riesgos?

Las empresas jóvenes se adentran en una fase decisiva cuando preparan el lanzamiento al mercado de su primer producto. Después de meses o incluso años desarrollando y mejorando prototipos, estableciendo canales de distribución, asegurando la financiación y tomando medidas de marketing, este lanzamiento les enfrenta al momento de la verdad. ¿Tendrá éxito el producto? ¿Atraerá a los clientes y será rentable o no existe un mercado para el producto? ¿El producto está aún en pañales o no cumple los deseos del cliente? Si el producto falla en el lanzamiento al mercado, casi con toda seguridad supondrá el fin de la startup.

Desde hace algunos años, algunos emprendedores elogian las ventajas del lean startup. El método promete minimizar los imprevistos que acarrea el lanzamiento de un nuevo producto al mercado y, al mismo tiempo, hacer que las empresas jóvenes sean más flexibles, más innovadoras y, en general, más rentables.

El término “lean startup” fue acuñado por el empresario Eric Ries, quien experimentó efectos similares a los mencionadas arriba con la Silicon Valley Startup There Inc. Aun después de muchos años de investigación y desarrollo secretos, el producto, un mundo virtual online, fracasó catastróficamente en su lanzamiento al mercado porque los desarrolladores habían juzgado mal las necesidades y deseos de los usuarios.

Como consecuencia de esta experiencia, Ries desarrolló el modelo lean startup, sobre el que escribió por primera vez en su blog en el año 2018. En 2011 publica el libro The Lean Startup, que resume la idea y todos los elementos básicos de este enfoque, convirtiéndose en un éxito de ventas. A pesar de que muchas startups digitales estadounidenses de fama mundial como Dropbox, Airbnb o Zappos ya han aplicado con éxito los métodos lean startup, el concepto no es tan conocido en España.

Dado que, a pesar de que el término se encuentra en circulación desde hace algunos años en la escena del emprendimiento, pocas son las empresas que realmente han entendido el método. Lean startup (algo así como “emprender ligero” en castellano), no significa necesariamente que la empresa puesta en marcha cuente con un presupuesto mínimo o que esté autofinanciada, ni siquiera es aplicable solo a empresas pequeñas o jóvenes. Tampoco es, como se ha afirmado, un método de desarrollo de software y no solo las empresas digitales pueden beneficiarse del modelo lean startup. Si no es ninguna de estas cosas ¿qué significa lean startup?.

El cambio continuo del producto (y en muchos casos también de la idea de negocio en sí misma) requiere una estructura corporativa ágil y flexible. Por lo tanto, la metodología lean startup no se limita al desarrollo de productos, sino que afecta a todas las áreas de la empresa.

Este pragmático enfoque ofrece diversas ventajas, siendo una de las más importantes la reducción de la incertidumbre por medio de la recopilación y el análisis de datos.

• El producto no se desarrolla sobre la base de suposiciones, sino a partir del análisis de datos.
• Gracias a esto es más probable que satisfaga las necesidades de los clientes.
• Las ideas que son insostenibles se muestran como tales al principio del proceso de desarrollo.
• El fracaso es menos probable.
• Los múltiples cambios que se llevan a cabo en el producto pueden revelar lagunas en el mercado ignoradas anteriormente.
• Los usuarios están directamente involucrados en el desarrollo del producto a través de sus comentarios, lo que aumenta la lealtad de los clientes.
• Los recursos no fluyen hacia el desarrollo de funciones que pueden demostrarse innecesarias.

La calidad del MVP es decisiva para el éxito del método, pues es la base para investigaciones y pruebas posteriores. El prototipo se limita a la función principal en la que se basa la idea de negocio, lo que permite determinar inmediatamente si existe, en principio, un mercado para el producto. Las funciones adicionales que distraen de la idea central no deberían integrarse todavía en esta fase. Dado que el alcance de las funciones sigue estando muy limitado en el momento de su lanzamiento al mercado, es aún más importante que la característica principal funcione sin problemas y se aplique a la perfección. Antes de lanzar la primera versión, las siguientes preguntas son relevantes:

• ¿Cuál es la función principal y cuál es su valor añadido para los usuarios potenciales?
• ¿Qué características no son relevantes al principio y pueden ser excluidas por el momento?
• ¿Qué recursos se requieren para implementar el MVP?
• ¿Qué métodos puede utilizar la empresa para obtener los máximos datos relevantes sobre la satisfacción del cliente con el producto?

Sobre la base del primer MVP, se realizan iteraciones, es decir, nuevas versiones del producto con características mínimamente reajustadas o ampliadas, que extienden o modifican el alcance o la orientación del prototipo paso a paso.

Al principio del concepto de modelo de negocio, solo existen hipótesis y suposiciones. Para comprobar si son aplicables, se requiere recopilar datos sobre la satisfacción del cliente, el comportamiento de los usuarios y la viabilidad a largo plazo del concepto, así como realizar pruebas exhaustivas para cada nueva iteración. Es irrelevante si las hipótesis formuladas inicialmente se refieren al producto o a la estructura corporativa, la financiación u otros aspectos de la puesta en marcha. Este proceso de aprendizaje basado en datos se denomina aprendizaje validado.

Sobre la base de los nuevos conocimientos adquiridos, el modelo de negocio puede adaptarse, modificarse o incluso desecharse y rediseñarse por completo, lo que se denomina “pivote”. Los fundadores de Twitter, por ejemplo, inicialmente querían centrar su servicio web en podcasts. Solo en el curso de un pivote cambiaron su modelo de negocio a mensajes cortos con un número limitado de caracteres. El éxito de la empresa es bien conocido.

El plan de negocios tradicional con el que los fundadores se presentan a sí mismos o presentan su modelo de negocio, estrategia corporativa, análisis de mercado y potencial de financiación es demasiado estático para el lean startup. El llamado lienzo del modelo de negocio se ha establecido como una variante más flexible y consta de nueve campos que constituyen los factores clave para el modelo de negocio. Los campos se rellenan primero individualmente con ideas y luego se montan de forma modular. Las áreas clave son:

• Propuesta de valor: ¿qué beneficios o valor añadido obtienen los clientes?
• Segmentos de clientes: ¿quiénes son los clientes? ¿Para qué grupos de personas es interesante el producto?
• Canales de venta y comunicación: ¿cómo llega la oferta a los clientes? ¿Cómo lo consiguen?
• Relación con el cliente: ¿qué es necesario para construir y mantener la relación con el cliente?
• Fuentes de ingresos: ¿qué ingresos se pueden esperar? ¿Cómo se logran?
• Recursos clave: ¿qué infraestructura y recursos se requieren para ofrecer el producto?
• Actividades clave: ¿qué procesos son necesarios para mantener la oferta de forma permanente?
• Socios clave: ¿qué proveedores externos y/o proveedores de servicios utiliza la empresa?
• Estructura de costes: ¿cómo es la planificación financiera? ¿Cuáles son los factores de coste?

En su libro, Eric Ries ha resumido las ideas básicas, características y métodos de lean startups en cinco principios.

Las startups no están vinculadas a una ubicación específica ni a una hora específica. Cualquiera puede iniciar una empresa y convertirse en empresario, ya sea en el garaje de su casa o en una gran empresa.

Los fundadores deben ser conscientes de que está en sus manos conducir a la empresa hacia el éxito a través de acciones responsables y decisiones estratégicas. Los nuevos modelos de negocio, como las lean startups, también necesitan nuevos métodos.

El objetivo más importante de una startup no es desarrollar un producto ni obtener beneficios, sino encontrar primero un concepto de negocio sostenible. Para ello son esenciales los datos relevantes, las evaluaciones bien fundadas y las pruebas exhaustivas.

Para que el progreso sea visible, debe ser mensurable. Los hitos definidos y una priorización significativa de las tareas ayudan a la puesta en marcha, así como a mantener una visión general y a reflejar el éxito.

La repetición incesante de estos tres pasos no solo mejora el desarrollo del producto, sino que también ayuda a optimizar continuamente el modelo de negocio. Los procesos de aprendizaje validados garantizan que la empresa avance en la dirección correcta.

¿Qué ventajas concretas ofrece el modelo lean startup en comparación con el de una startup clásica? ¿Cuáles son las diferencias entre los dos enfoques y qué concepto es, en última instancia, más sostenible?

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