Gestión de crisis: cómo afrontar situaciones de emergencia

Proveedores poco fiables o una guerra comercial internacional: ninguna empresa se salva de una crisis. Es más, las empresas que se encuentran en una buena situación también pueden verse afectadas por acontecimientos imprevistos que amenacen su existencia. Si el desarrollo de la actividad se detiene, la empresa solo podrá volver a tener éxito con una nueva orientación estratégica.

Aún más grave es la situación producida por una caída brusca de las ventas, pues puede llevar a la empresa al borde de la insolvencia. Con todo, hay que tener en cuenta que en este tipo de situaciones las empresas emergentes se ven afectadas antes que las empresas medianas con solvencia.

Pero esto no implica necesariamente su desaparición: con las medidas correctas, los propietarios y fundadores de las empresas pueden salir airosos. Con un equipo de crisis capacitado, las estrategias adecuadas y una comunicación efectiva, es posible dominar la situación. Por su parte, las empresas que aplican una gestión de crisis preventiva, con un plan de reacción basado en diferentes escenarios, pueden reaccionar aún con más rapidez, pues son capaces de reconocer los síntomas de una crisis y tomar las medidas necesarias a tiempo. Quienes reconocen las fases de las crisis y tienen constancia de las medidas eficaces, evitan mayores peligros para la empresa y los empleados.

Ya sea por el fin de la relación comercial con determinados proveedores, por la falta de personal debido a una epidemia de gripe o por un servidor que no funciona, ninguna empresa se libra de situaciones problemáticas que pueden encontrar su raíz en desequilibrios internos o en circunstancias externas. La falta de espíritu innovador o la mala gestión en el departamento de finanzas, por ejemplo, son factores internos. Por su parte, la caída de la bolsa, los desastres naturales o la escasez de suministros por motivos políticos son algunas de las razones externas que desencadenan una crisis.

Pero ¿cuándo se puede decir que una empresa está en crisis? Se habla de crisis corporativa cuando existe una interrupción permanente en la actividad habitual de la empresa. En este escenario, los problemas se intensifican y solo se pueden abordar implementando cambios de alcance mayor. Dependiendo del tipo de crisis en la que se vea envuelta una empresa y de la fase en la que se encuentre, la supervivencia de la empresa puede (todavía) no verse comprometida. Sin embargo, si no se toman las medidas de gestión de crisis necesarias, la empresa terminará declarando la quiebra. Por ello, a fin de evitar una crisis que pueda terminar con la existencia de la empresa, se requieren una serie de medidas que suponen grandes desafíos, tanto para la dirección, como para los empleados. Con todo, hay que tener en cuenta que las crisis necesitan más tiempo para solucionarse que los posibles problemas puntuales.

Las crisis de empresa suelen seguir un determinado curso: el principio, que con mucha frecuencia se suele reconocer a posteriori; un punto de inflexión, que determina el resultado, y un final. Ello implica bien la vuelta a la actividad, bien la insolvencia. Si, en el momento en el que se quiere gestionar la crisis, un empresario es ya insolvente, puede que sea demasiado tarde. Sin embargo, toda crisis presenta una serie de síntomas. Es por eso que es esencial conocer todas las manifestaciones de una crisis, percibir estos indicios a tiempo, así como identificar las causas y calibrar el alcance de los acontecimientos desfavorables.

Una crisis corporativa pasa por varias etapas. Si las empresas son conscientes de estas fases, pueden identificar los indicios, determinar las causas del desequilibrio y, con los medios adecuados, parar la crisis a tiempo. Cada fase requiere una gestión de crisis diferente.

La primera fase de una crisis en una empresa es difícil de identificar, ya que no se puede determinar a partir de las cifras de ventas y parece que los objetivos en cuanto a rendimiento se pueden alcanzar. Desde un punto de vista financiero, la empresa se muestra aún estable. Pero, quienes sepan reconocer las señales iniciales de una crisis tienen aún un margen de maniobra para evitar que adquiera gravedad. Así, es en esta etapa cuando se identifica que a largo plazo no se puede cumplir con el rendimiento previsto y que existe una falta de potencial. El crecimiento de la empresa se detiene, lo que en la mayoría de los casos se debe a que su desarrollo no es paralelo al del mercado: ya no se cuenta con ideas innovadoras y han desaparecido las características distintivas.

A menudo, sucede que los productos y servicios ofrecidos no se corresponden con los cambios de hábitos de los consumidores y la empresa no se ha adaptado a las novedades tecnológicas. Entre los desencadenantes podemos enumerar estos:

• Carencia de orientación estratégica prometedora de acuerdo con el mercado.
• Los procesos de producción, la gama de productos o la formación de los empleados están obsoletos.
• Falta de aceptación e inversión en nuevos canales de distribución.
• La empresa no reacciona ante factores externos como: expiración de patentes, adaptación a nueva legislación o ubicación inadecuada.
• Los clientes prefieren los productos o servicios de la competencia, por lo que las ventas disminuyen.
• Las cuotas de mercado se reducen.

En esta etapa, la crisis es claramente perceptible. Los consultores financieros y de control son los primeros en notar que las cifras no son correctas: los objetivos fijados no se están cumpliendo, las ventas están cayendo y en los costes se intuye la amenaza de un reajuste en los presupuestos. Los puntos débiles en los productos y servicios ofrecidos se hacen evidentes, no se tiene una buena posición en el mercado y los competidores se convierten en una amenaza. Mientras tanto, los clientes habituales cambian a la competencia y no se consigue captar nuevos clientes.

Los empleados también se hacen eco de los problemas, lo que suele provocar que se reduzca su motivación y se deteriore la atmósfera de trabajo. Con bastante frecuencia, algunos de los síntomas que auguraban la crisis desaparecen y la situación parece mejorar. No obstante, los propietarios de las empresas deben tener en cuenta las características de cada fase y abordar los problemas en consecuencia, pues rara vez ocurre que una crisis sea temporal. De hecho, cuanto más tarde se intervenga y se busquen recursos financieros, más difícil resultará hacer frente a la situación: los gastos pronto superarán a los ingresos y la montaña de deudas no hará más que crecer. Para redirigir el rumbo de la empresa, ya no bastan las pequeñas correcciones. Por ello, ante los siguientes signos, hay que reaccionar de forma adecuada:

• Balance negativo, disminución de las ventas, reducción de reservas, aumento de los costes o crecimiento de la deuda.
• Pérdida de clientes habituales y ausencia de nuevos pedidos.
• Los empleados no trabajan a pleno rendimiento y no se saca el provecho necesario de las capacidades de producción.
• Los empleados se desmotivan, aumenta el número de dimisiones y empeora el ambiente de trabajo.
• La calidad de los servicios y productos disminuye y en ocasiones no se puede hacer frente a los plazos de entrega.
• El banco y las partes contratantes avisan de una disminución en los pagos. Se pierde solvencia.
• Aún se dispone de liquidez.

Los síntomas de una crisis corporativa no pueden pasarse por alto ni a nivel interno ni externo. Muchas empresas cometen el error de no comunicar hasta ahora la existencia de una crisis a la dirección y a la plantilla. Puede ocurrir también que hasta que no se comunica la falta de liquidez no se sea consciente de la gravedad del asunto. Sin embargo, esta es una fase avanzada en la que a menudo es extremadamente difícil volver a una situación normal.

Llegados a este punto, solo con la implementación de una gestión de crisis muy agresiva se puede salvar a la empresa. Esto implica una reorientación completa de la empresa y una complicada obtención de capital, todo lo cual tiene consecuencias negativas para las partes implicadas. La empresa sigue siendo solvente, pero no dispone de reservas. En esta fase, los responsables se esfuerzan en buscar inversores y prestamistas. De gran importancia también es planificar con antelación la insolvencia para que, en el peor de los casos, la empresa llegue a su fin de la mejor manera posible.

• Rápido descenso de las ventas (más del 25 %)
• No se puede cumplir con las obligaciones de pago y aparecen las deudas
• La crisis tiene ahora un impacto externo
• Los bancos deniegan préstamos o dificultan la concesión de créditos
• Los proveedores insisten en el pago por adelantado
• Los socios comerciales se retiran
• Se implementan ERTE o no se puede hacer frente al pago de los salarios.
• En todas las áreas el ámbito de actuación es limitado
• Problemas de liquidez e insolvencia inminente

La gestión de crisis (crisis management en inglés) cuenta con muchas facetas y es diferente dependiendo de la fase de la propia crisis. Algunas de las acciones tienen que llevarse a cabo antes de que esta ocurra: identificando los puntos débiles de la empresa, determinando las señales de alerta y redactando las medidas recomendadas en situaciones de emergencia. La tarea esencial de la gestión de crisis consiste en identificar a tiempo las fases críticas y poner en marcha las medidas adecuadas. En los casos en los que la situación de crisis es una realidad, es necesario definir las medidas que se van a tomar, coordinarlas y llevar el control de su aplicación y de los resultados obtenidos.

Cuando se supere la crisis, hay que proceder a evaluarla. Los gestores de crisis analizan todas las acciones tomadas y distinguen las que han sido de utilidad y las que pueden evitarse en el futuro. Para que la empresa se estabilice o, si es necesario, se reestructure desde cero, los conocimientos adquiridos en la evaluación se pueden usar para evitar futuros desequilibrios.

Los gestores de crisis han de crear todas las condiciones necesarias para que una empresa supere los eventos críticos de la mejor manera posible, encargándose del desarrollo conceptual y organizativo. Para ello, elaboran un plan de crisis y crean nuevas estructuras de personal, por ejemplo, estableciendo grupos de trabajo. Por norma general, es un comité de crisis, formado por distintos empleados con funciones concretas, el que se encarga de la gestión de crisis. Dichos empleados suelen formar parte de una selección en la que se incluyen tanto trabajadores en plantilla como expertos externos. Todos ellos colaboran con la dirección y con los empleados de los distintos departamentos.

Los propietarios de las empresas y los cargos superiores han de seleccionar cuidadosamente a los empleados adecuados para integrar el comité de gestión de crisis y limitar el círculo de personas que dispondrá de información privilegiada. Al fin y al cabo, es este equipo el que debe poner orden en el caos y tomar decisiones serias mientras trabaja en unas condiciones difíciles. De hecho, la gestión de crisis lleva implícita los siguientes desafíos:

• La planificación y la evaluación de las medidas de gestión de crisis requieren un profundo conocimiento de la estructura de la empresa y de la industria.
• A pesar de disponer de recursos limitados, deben aplicarse medidas sólidas con coherencia y eficiencia.
• Deben tomarse decisiones importantes bajo presión, aunque exista una incertidumbre general y no se disponga de toda la información necesaria.
• Hay que contar con que las decisiones que se tomen van a afectar a las estructuras ya existentes y generar incomprensión en empleados, clientes o socios comerciales.

Antes de entrar en medidas concretas y posibles soluciones para cada etapa de una crisis, incluimos algunos consejos básicos efectivos en todas las fases.

La prevención de crisis supone un costo de tiempo y personal, pero a la larga resulta rentable. Las cosas no suelen suceder de la nada y, con un sistema de detección temprana de crisis, salta la alarma tan pronto como aparecen los primeros signos de mal tiempo. Al tomar medidas dentro de un marco de prevención, es posible superar situaciones críticas sin grandes pérdidas o incluso sin temer por la existencia de la empresa. Si la crisis llega, la empresa está preparada para hacerle frente de inmediato.

Con todo, hay que tener en cuenta que los recursos de una empresa emergente son más limitados que los de una pyme con cierta trayectoria. Las startups rara vez disponen de reservas para hacer frente a los problemas financieros a largo plazo. Por ello, y dado que aún no se han afianzado en el mercado, es para ellas aún más importante que estén preparadas para una situación de emergencia. Como mínimo, las empresas de nueva creación deben definir claramente las responsabilidades en caso de emergencia y llevar un control exhaustivo de los balances. Aunque no dispongan de un sofisticado sistema de alerta, pueden comprobar las puntos fuertes y débiles de su estrategia corporativa y de su posición en el mercado mediante un Análisis DAFO.

Ignorar una crisis no es una opción. Aunque implique tomar decisiones desagradables y suponga tener que hacer frente a contratiempos, de nada sirve fingir que no pasa nada y quedarse inmóvil. Es necesario reaccionar con rapidez, sobre todo, cuando se observa un descenso de las ventas. No obstante, tampoco se aconseja dar la voz de alarma de forma inmediata, ni actuar de forma precipitada: la prudencia es también esencial para el éxito de la estrategia de gestión de crisis. Los responsables de la empresa deben ir a la raíz de la crisis antes de sembrar la preocupación en la plantilla. Asimismo, las decisiones importantes deben tomarse entre varias personas. En definitiva, quienes cuenten con un plan de gestión de crisis y con empleados con experiencia en estas situaciones de emergencia, estarán bien preparados.

La eficiencia del comité de crisis también depende del personal que lo integra. Para poder actuar con rapidez, el equipo debe ser lo más pequeño posible y contar con una serie de responsables. Además, las funciones deben estar distribuidas correctamente. Entre las aptitudes sociales del comité han de incluirse la asertividad, la flexibilidad, la tolerancia a la incertidumbre, el trabajo eficiente bajo presión, la capacidad de decisión y la objetividad.

Los responsables deben dar gran importancia a la comunicación durante una crisis: las decisiones implican a menudo nuevos planteamientos para el personal, junto a nuevos procesos de trabajo. Por ello, es necesario comunicar dichas decisiones con el tacto y la sensibilidad adecuados. Por un lado, hay que ser transparente a la hora de informar a los empleados sobre la situación, pero, por otro, hay que evitar su desmotivación y desánimo. Con el fin de mantener a los socios comerciales y clientes y para evitar que su imagen se vea dañada, la información debería comunicarse solo a nivel interno.

La comunicación es parte de la gestión de crisis y debe haberse planeado previamente en un plan de comunicación que tenga en cuenta lo siguiente:

• Informar con rapidez: los empleados deben ser informados de los problemas y las medidas que tomar antes de que se empiecen a extender los rumores.
• Informar con neutralidad: no se recomienda a los gestores de crisis culpar a determinados departamentos o a la situación económica general. Mientras no se conozcan con certeza las causas exactas, es mejor expresarse con cautela.
• Informar con claridad: se recomienda al equipo encargado de la gestión de crisis definir con claridad los problemas y evitar las oraciones carentes de significado. De lo contrario, se corre el riesgo de empeorar el sentimiento de inquietud y la desmotivación en los empleados y socios.
• Separar hechos de suposiciones: en tiempos de crisis, las decisiones deben tomarse sin tener garantizado el éxito y con falta de información. Una determinada evolución puede hacer que se alteren los planes. No obstante, para preparar a los empleados al respecto y evitar su descontento, es útil dar una perspectiva y apelar a su flexibilidad, así como diferenciar entre hechos y suposiciones.
• Evitar complicaciones: para garantizar la comprensión y proteger los secretos comerciales, es mejor ser breve y comunicar solo lo que sea necesario.

Un buen consejo vale su peso en oro. Sobre todo, para las startups y las pymes más jóvenes sin experiencia en crisis ni con los conocimientos técnicos necesarios. Si bien hay numerosos aspectos que tener en cuenta en la gestión de crisis, también se debe saber qué es necesario evitar.

Acudir a gestores de crisis externos tiene ciertas ventajas: al no pertenecer a la empresa, pueden ofrecer una visión más fresca y objetiva sin verse afectados por conflictos de intereses. Sin embargo, hay que contar con que no estén familiarizados con la cultura corporativa ni tampoco conozcan las estructuras internas. Esta desventaja puede contrarrestarse si el gestor externo proporciona a la empresa un apoyo a largo plazo, es decir, si ya ha formado parte de la fase preventiva. Además, hay que procurar que este gestor cuente con experiencia previa en la materia y pueda demostrar buenas referencias dentro del sector.

Las empresas no han de olvidar que este personal experto puede estar trabajando con otros competidores al mismo tiempo o que puede hacerlo en el futuro. Puede que los propietarios de las empresas teman al espionaje industrial, pues los gestores externos terminan conociendo a la empresa muy en profundidad. En este sentido, se podría estipular por contrato la no cooperación del experto con competidores directos. Otra desventaja que las empresas más pequeñas han de tener en cuenta son los altos honorarios que exige este tipo de expertos. En este caso, es aconsejable buscar alternativas más asequibles o incluso gratuitas.

Con todo, en caso de litigio, la contratación de abogados y mediadores es casi siempre inevitable.

Las crisis pasan por varias fases y cada una requiere soluciones diferentes.

Incluso las empresas sanas deberían desarrollar un documento que ayudara a identificar las fases críticas a tiempo. También es bueno tener preparada una gestión de crisis lista para aplicarse cuando se necesite.

En primer lugar, hay que identificar los riesgos e indicar las posibles soluciones. Los planes para situaciones de emergencia se elaboran en función de los distintos escenarios que pueden darse a lo largo del ciclo de desarrollo de una crisis. En lo que a la liquidez se refiere, es importante determinar el valor de las pérdidas previstas para diversas situaciones, de modo que se pueda disponer de las reservas adecuadas. También se definen indicadores específicos dentro de la empresa para garantizar el funcionamiento del sistema de alertas.

En un plan de crisis, se regula la estructura y el desarrollo de la gestión de la crisis. Este servirá de guía en caso de emergencia, previniendo situaciones de caos y garantizando la reacción rápida. Además, regula las estructuras organizativas y enumera las medidas más importantes. El objetivo es tener un equipo preparado para actuar que garantice que no sea una sola persona la encargada de tomar las decisiones, sino que sea el equipo de expertos el que decida en conjunto el procedimiento: en el plan se nombra a los empleados que van a formar parte de este grupo o comité, se determinan sus áreas de responsabilidad y se crea un marco jurídico para adoptar medidas determinadas en situaciones críticas. De este modo, la persona responsable de las relaciones públicas podría formar parte del equipo de crisis, contando en este periodo con competencias adicionales que le permitiesen desempeñar mejor su función de evitar daños en la imagen de la empresa.

En el mejor de los casos, un comité de crisis estaría formado por:

• un equipo central de una a tres personas con facultad de decisión ampliada,
• un gestor de crisis con la última palabra,
• un grupo de trabajo especial más amplio, con los jefes de departamento y otras especialidades y,
• si es necesario, consultores externos.

Las empresas de nueva creación que no cuenten con los empleados suficientes para crear un comité, ya han dado un gran paso si son capaces de determinar las señales de una crisis. Las reuniones periódicas con el personal sirven también como indicadores y una cultura corporativa abierta evita que se oculten los problemas. Por supuesto, disponer de medidas de control fiables también resulta de gran utilidad.

Además de disponer de un comité específico, un plan de prevención de crisis sostenible también debería proporcionar recomendaciones para los procesos de trabajo:

• ¿Quién es la persona de contacto cuando una situación empeora?
• ¿A quién hay que informar primero? ¿Quién tiene autorización para poner determinadas medidas en marcha?
• ¿Quién evalúa y supervisa el éxito de las medidas?

Todas estas preguntas deben encontrar una respuesta en el proceso de organización. Lo importante es que se cree una cadena de aviso, de manera que todos los responsables estén informados. Al menos uno de los empleados debe tener conocimiento de las medidas que han de ponerse en marcha.

Ha pasado: se rompe la cadena de suministros, las cifras de ventas muestran números rojos, el espacio de trabajo ha sido destruido por una inclemencia meteorológica, un robo ha hecho desaparecer los principales equipos de trabajo, etc. Aplicando la cautela y sin importar de qué tipo de crisis se trate, se inicia la gestión de la crisis con una breve investigación de las causas y se implementan las medidas iniciales.

Si se dispone de un plan de actuación en crisis, el primer paso consiste en reunir al comité designado para la gestión. Si no hay uno disponible, ha de formarse de forma inmediata un equipo capacitado de acuerdo con las características ya descritas. A veces los problemas se pueden solventar antes de que la empresa se adentre en una fase más aguda de la crisis. Así, por ejemplo, si no se puede disponer del espacio de trabajo y los empleados pueden trabajar desde casa, puede establecerse el teletrabajo como una medida para solucionar la situación.

En caso de que los problemas sean más complejos y su causa y efecto no se puedan percibir a primera vista, la gestión de crisis debe hacer un balance y evaluar la situación, pues solo así es posible determinar la fase de la crisis en la que se encuentra la empresa y aplicar las medidas necesarias en consecuencia. Si, por ejemplo, el comercio fijo ya no genera el volumen de negocios deseado, con un inventario de las tiendas y los bienes existentes en cada una de ellas se pueden descubrir los productos menos rentables. Puede ocurrir que el problema no se encuentre en el tipo de producto vendido, sino en cómo se distribuye en el comercio al por menor.

En un segundo paso, los responsables examinan más de cerca la situación. Para estudiar los casos concretos, se pueden evaluar las opiniones de los clientes y consultar al personal de ventas y a los responsables del marketing. Si tras esta investigación se confirma la suposición original, todo apunta a una crisis de estrategia. Es en este momento cuando el comité de crisis puede establecer una estrategia e implementar las medidas. Por ejemplo, podría crearse una tienda online o tratar de venderse los productos en diferentes plataformas de venta. Para pasar a la acción, primero es necesario comprobar si se cuenta con los recursos necesarios. ¿Se dispone de una web para la tienda online? ¿Cuenta la empresa con empleados especializados en marketing online? Solo tras responder a estas preguntas se puede empezar con el desarrollo de la venta online.

Una crisis de estrategia requiere reconducir el propio modelo de negocio. Antes de que más clientes se retiren y las ventas se desplomen, tienes que adaptarte a la situación del mercado. ¿Son más rentables los nuevos mercados y canales de venta? ¿La gama de productos ha quedado obsoleta? ¿El proceso de producción actual no garantiza la calidad deseada?

En primer lugar, los propietarios de las empresas deben interpretar correctamente las señales de crisis para conocer sus causas exactas y abordar la gestión de la crisis en la empresa de la forma adecuada. Para ello hay que:

• Aplicar una mirada crítica a las áreas de negocio cubiertas hasta el momento
• Identificar y abandonar aquellas áreas que obstaculizan el desarrollo (por ejemplo, si existen productos que no responden a la demanda)
• Identificar las habilidades principales y concentrarse en ellas si es necesario
• Evaluar y reajustar el equipo de trabajo y los recursos de personal
• Definir nuevos objetivos estratégicos
• Aprovechar los efectos de sinergia con otros socios comerciales y mercados
• Ampliar las áreas de ventas (teniendo en cuenta el mercado exterior) y los canales de distribución
• Aumentar la observación de la competencia y del mercado
• Incluir productos innovadores y posicionarse frente a la competencia

Para seguir con el ejemplo mencionado anteriormente: si el comercio fijo ya no es suficiente, una tienda online podría ser un canal de distribución prometedor.

Durante la fase avanzada, no basta con realizar cambios estratégicos. Además, hay que tener en cuenta que cada vez se reducen más los recursos financieros y no se dispone del dinero necesario para realizar una costosa inversión en una nueva área de venta. Para evitar la parada en las operaciones, los gestores de crisis deben centrarse en reducir al mínimo los costes y aumentar la eficiencia y los beneficios. Esto implica un cambio radical.

Para reorganizar la empresa, son necesarias las siguientes medidas:

• Reajustar los precios de venta, recurrir a fuentes de suministros más rentables, optimizar la producción o fortalecer el marketing
• Evaluar los gastos e identificar los puestos evitables
• Reducir los gastos (buscar proveedores más baratos, liquidar las existencias, terminar la relación con clientes que no realicen sus pagos, etc.)
• Encontrar las barreras que impiden a los empleados trabajar con más eficiencia (por ejemplo, si los canales de toma de decisión son demasiado largos)
• Subcontratar las áreas de negocio que reporten un beneficio menor
• Aplicar un marketing más intenso en áreas de negocio probadas
• Considerar la guerra de precios y la competencia de calidad
• Adaptar más la gama de productos a la demanda
• Implementar procesos de producción que ahorren costos

En esta fase, la gestión se centra únicamente en evitar la insolvencia para salvar la empresa. Para salir con éxito es necesario que los gestores de la crisis traten abiertamente los problemas financieros con el departamento de finanzas, el banco, la oficina de impuestos, los socios comerciales y otras partes implicadas en el negocio. Por supuesto, esto daña la imagen de la empresa, reduce su solvencia y supone la pérdida de confianza de los inversores. Sin embargo, el daño al que está sometido la empresa ha alcanzado tal magnitud que lo más importante en ese momento es conseguir evitar su extinción.

• La pérdida de efectivo proporciona una visión general de los gastos, ingresos y las reservas disponibles.
• ¿Qué pagos pendientes son más importantes? Redactar una lista de prioridades es de gran ayuda.
• ¿Dispone el propietario de capital para invertir en la empresa?
• Considerar la posibilidad de vender parte del patrimonio o realizar ventas especiales
• Exigir el pago de cuentas no saldadas a clientes o proveedores
• Ganar la confianza de los asesores bancarios y los socios comerciales y solicitar moratorias en los pagos.
• Aumentar el volumen de crédito

También se aconseja recurrir a consultores externos en esta fase.

Una vez superada una crisis, es difícil volver de lleno a la normalidad. Muchos empleados siguen preocupados, sobre todo si se han producido recortes en plantilla o reestructuraciones de personal. También los proveedores y los socios comerciales se han visto implicados en los problemas de seguridad financiera de la empresa. Sobre todo, después de una crisis de liquidez, se necesitan determinados esfuerzos para recuperar la confianza de todas las partes implicadas en el negocio. La situación es diferente si la crisis se desencadenó debido a una fuerza externa.

Con todo, sigue siendo necesario aplicar la gestión de crisis tanto en la comunicación interna como en la externa. Además, ha de considerarse una serie de estrategias para mantener a los empleados que conocen el funcionamiento de la empresa y, al mismo tiempo, encontrar nuevos talentos. Por su parte, los departamentos dedicados a las relaciones públicas y al marketing también deben tratar de devolver la reputación de la empresa en el mercado.

Las medidas de reorganización empresarial han de continuar para mantener la estabilidad de la empresa, considerando si deben aplicarse en todas las áreas o solo en las más afectadas por la crisis. E incluso debería tenerse en cuenta si se van a reducir los costes al prescindir de determinados ámbitos. Un plan de puesta en marcha asegura que las medidas tomadas garanticen que la empresa sea competitiva a largo plazo. Asimismo, incluso tras superar la crisis de liquidez, la gestión de crisis debe seguir ocupándose de reducir los costes fijos y aumentar la eficiencia.

Hay que aprender de los errores. La gestión de crisis utiliza este principio en su labor de seguimiento. Evaluar las medidas y procesos adoptados en la gestión supone una inversión en el futuro. Los conocimientos adquiridos deberían incorporarse al plan de crisis para estar preparados en caso de que apareciese una nueva situación de emergencia.

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