La metodología agile: superar los desafíos del mundo digital

La metodología ágil como forma de organización empresarial se está volviendo cada vez más popular. En pocos años se ha convertido en un tema clave en el ámbito de la gestión y es considerada por las empresas como el mejor método para superar con éxito los retos de la digitalización, pero ¿en qué se basa la metodología agile? ¿Es todo realmente de color de rosa o hay que contar, desde la dirección de la empresa, con posibles riesgos y desventajas? Te hacemos un resumen de cómo surgió este método de trabajo, cómo funciona y qué perspectivas ofrece a las empresas.

El término “agilidad” (del latín agilis) se asocia en español con el movimiento, la rapidez y el entusiasmo o, dicho de forma más aplicable al contexto, la habilidad de adaptarse a los cambios de forma flexible, rápida y proactiva.

Sin embargo, esa definición no basta para explicar el método de trabajo. El término ágil o agile, en inglés, se ha usado en la literatura de sociología y de gestión empresarial desde los años cincuenta con diferentes significados. Talcott, por ejemplo, creó el llamado paradigma AGIL (adaptation, goal attainment, integration, latency), es decir, adaptación, alcance de objetivos, integración y compromiso moral, para describir sistemas sociales que se sustentasen por sí mismos.

Por otro lado, Benítez Amado, de la Universidad de Granada (2009), habla de la agilidad empresarial desde una perspectiva de ajuste, con conceptos como la capacidad de agilidad operacional, estructural y estratégica.

La revista AméricaEconomía lo deja algo más claro: para ser ágil, una empresa necesita una “constante y metódica innovación en procesos” con apoyo de la tecnología, tanto en lo que a la organización como a las personas se refiere, para establecer soluciones rápidas. Un ejemplo de avance tecnológico en este sentido es la gestión de información en la nube, sin necesidad de tener el hardware correspondiente en la oficina.

Otros elementos típicos del trabajo ágil son los equipos pequeños e interdisciplinares, los ciclos de feedback cortos, la prestación de servicios continua, la mejora paulatina y las jerarquías horizontales.

El Manifiesto Ágil, publicado en 2001 por renombrados ingenieros informáticos, fue un hito en la difusión de este método de trabajo. Surgió del ámbito del desarrollo de software, pero los cuatro principios en los que se basa se pueden aplicar en cualquier rama para trabajar de forma ágil:

1. Los individuos e interacciones son más importantes que los procesos y herramientas.
2. El software en funcionamiento es más importante que la documentación exhaustiva.
3. La colaboración con el cliente es más importante que la negociación contractual.
4. Responder ante el cambio es más importante que seguir un plan.

La metodología agile se originó en el sector del desarrollo de software y de la gestión de proyectos informáticos a principios de los noventa. Con la publicación del Manifiesto Ágil en 2001, los principios ágiles se hicieron populares primero en el ámbito de la informática y de la gestión de proyectos, en los cuales los cambios rápidos y frecuentes ya estaban a la orden del día.

Desde entonces, la digitalización ha alcanzado todos los sectores empresariales, haciendo que el cambio sea constante en todos ellos; los principios y métodos de la metodología ágil pueden aplicarse (y se aplican) en cualquier ámbito. Desde el cambio de milenio, los métodos ágiles cada vez están más extendidos y se están convirtiendo en el nuevo estándar del mundo de la gestión y la organización.

Las empresas que deseen organizar su trabajo siguiendo métodos ágiles pueden elegir entre muchos diferentes, entre los cuales los más populares son Scrum y Kanban.

En Kanban, el principal objetivo es la visualización del workflow o flujo de trabajo, con el objetivo de crear un flujo tan igualado y fluido como sea posible y así finalizar proyectos de forma eficiente. Para ello, las tareas se delimitan y se visualizan en una tabla o pizarra que muestra el transcurso del proyecto. Este método puede llevarse a cabo tanto en equipo como individualmente para estructurar proyectos, sean grandes o pequeños.

Scrum, por su parte, es un método más amplio que utiliza roles fijados previamente y aplica breves sprints de trabajo en lugar de un flujo constante. El objetivo es obtener productos cada vez más creativos y resultados que mejoren continuamente.

En la práctica, ambos métodos suelen adaptarse, combinados o simplificados, a las condiciones de cada caso, para establecer una forma ágil de trabajar.

La metodología agile surgió como concepto antagonista del tradicional modelo en cascada, en el cual los proyectos se desarrollan de forma lineal, fase a fase. Este modelo convencional apenas es flexible, ya que todas las acciones se dirigen a un resultado fijado de antemano. Los fallos se detectan por ello solo a posteriori y también el return on investment (retorno sobre la inversión) se hace visible con retraso tras la fase final. Con el ritmo frenético de la digitalización y la creciente competencia a nivel global, este modelo tan rígido y lento funciona cada vez menos.

Los métodos ágiles establecen, en lugar de un objetivo fijo, un rumbo de acción u objetivo temporal, ya que para las empresas es imprescindible poder reaccionar rápidamente ante posibles cambios. Es más: para tener éxito en la economía de la globalización, la estrategia empresarial no ha de ser la carrera contra la competencia, sino la creación de tendencias y la apuesta por la innovación. La metodología agile permite anticiparse a los cambios y obtener así una ventaja competitiva.

Estos factores afectan desde fuera a las empresas y han hecho que muchas cuestionen su modelo de trabajo, pero también se han desencadenado cambios internos en muchos casos, estableciendo una tendencia hacia la agilidad. Las expectativas de los empleados han cambiado y cada vez reciben más atención por parte de los empresarios, movidos en parte también por el actual cambio demográfico y por la falta de personal cualificado.

Los trabajadores ya no desean formar parte de una jerarquía rígida, sino tener más libertad para realizar trabajo en equipo de igual a igual. A esto hay que añadir que, en un entorno cada vez más complejo, los proyectos también ganan en complejidad. Las estructuras convencionales ya apenas sirven para trabajar de forma eficiente.

Los principios ágiles satisfacen tanto a la directiva como a los empleados. No solo dan mejores resultados, sino que la filosofía ágil también tiene en cuenta los deseos actuales de los empleados: una estructura empresarial más respetuosa y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.

Las ventajas que presenta son:

• Posibilidad de reaccionar más rápido ante cambios en el mercado
• Mayor competitividad
• Mayor eficiencia
• Mejora continua de los productos
• Clientes más satisfechos
• Innovación
• Como empresario, más alicientes para atraer a personal cualificado
• Empleados más satisfechos

La metodología ágil es actualmente el mejor enfoque para muchos proyectos y empresas, pero eso no la hace una panacea universal. Junto con las muchas ventajas que ofrece, el trabajo ágil también trae riesgos y desventajas consigo que cualquiera debería conocer antes de aplicar esta metodología.

Una de las mayores ventajas de este modo de trabajo que es la ausencia de un objetivo definido de antemano, esconde también un peligro considerable, pues con los reiterados sprints de trabajo y la mejora constante, los equipos podrían perder el rumbo deseado y desviar el proyecto de su objetivo general. Además, la organización del proceso en ciclos iterativos dificulta la medición del progreso realizado.

Si no se establecen plazos concretos, pueden dispararse los costes de los encargos. Internamente, la flexibilidad de la metodología, con su falta de un resultado claro ya definido, dificulta que se efectúe una planificación realista de los recursos al principio del proyecto.

En comparación con los métodos convencionales, hay que planear más tiempo de comunicación, tanto con el cliente como entre los miembros del equipo.

Si durante la realización del proyecto se unen nuevos trabajadores, los sistemas ágiles hacen algo más complejo el integrarlos a bordo, ya que la documentación exhaustiva pierde importancia en favor de los avances en la práctica.

Los riesgos son:

• Optimización sin rumbo fijo
• Dificultad para medir los avances
• Dificultad para planificar los recursos de forma realista
• Mayores esfuerzos de comunicación
• Dificultad para integrar nuevos miembros por la reducida documentación
• Necesidad de buenas habilidades sociales

La metodología agile ha sido y sigue siendo calificada por muchos empresarios como remedio milagroso y garantía de éxito en la era digital. Se podría pensar que el trabajo ágil soluciona todos los problemas que conlleva la digitalización.

Por eso, especialmente al principio, la discusión entre los defensores del modelo convencional en cascada y los de la nueva metodología ágil parecía irreconciliable y cada parte afirmaba ser la única opción viable.

Lo cierto es que, en muchos casos, la metodología ágil es la mejor respuesta a los desafíos actuales en la organización del trabajo. No obstante, como se puede entrever por las definiciones del concepto, no existe una única manera de trabajar ágilmente, sino que el término alberga métodos concretos diferentes, todos ágiles, pero que pueden ser considerablemente distintos. Para las empresas, esto supone la necesidad de informarse detalladamente con el fin de encontrar el método ágil que mejor funcione en la práctica.

La decisión, sin embargo, no ha de ser a todo o nada. También han surgido modelos híbridos con los que las empresas combinan estrategias convencionales y ágiles, creando así soluciones individuales para sus propios desafíos.

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