Producto Mínimo Viable (MVP): aprovecha el potencial minimizando el riesgo

Muchas startups pasan mucho tiempo concibiendo una idea de producto, diseñando un concepto de marketing e invirtiendo mucho dinero en la producción antes de presentar el producto final acabado a sus potenciales clientes. Si el público objetivo, sin embargo, reacciona con desinterés, la joven empresa se hundirá rápidamente, ya que sin ventas no se puede recuperar el dinero invertido. Si alguien ha invertido todo su patrimonio, se encuentra en la ruina. Por eso, los emprendedores inteligentes escogen otro camino: empiezan con un producto que tenga las funciones mínimas, el llamado Producto Mínimo Viable (MVP).

El significado de MVP, siglas del término inglés Minimun Viable Product, más conocido como Producto Mínimo Viable, implica que un producto cumple su función, ni más ni menos. Esto puede sonar simple en un primer momento, pero se basa en un concepto claro. Frank Robinson, CEO de SyncDev Incorporated, definió el concepto de Producto Mínimo Viable ya a principios de los años 2000. En el ámbito de los emprendedores, el concepto se difundió gracias a libros como The Lean Startup, de Eric Ries y hace referencia al método central de la filosofía lean startup. Te explicamos cómo sacar el mayor provecho de tu idea de producto asumiendo los mínimos riesgos gracias al MVP.

Con el Producto Mínimo Viable puedes saber si existe, en principio, un interés por el producto y qué desean ver los clientes objetivos en él sin necesidad de invertir grandes cantidades en su desarrollo. El lema es: no inviertas demasiado esfuerzo en un producto si no sabes si los compradores lo aceptarán. En lugar de eso, lanza tu producto inicialmente solo con las funciones más importantes. Estas, eso sí, deberán funcionar a la perfección. No hacen falta características adicionales ni elementos de diseño. La primera fase del desarrollo del producto no debe centrarse en un gran volumen de ventas. Con el MVP aprenderás mucho más sobre tus clientes y podrás responder a las siguientes cuestiones:

• ¿Cuáles son las necesidades de tu grupo objetivo?
• ¿Se ajusta tu idea de producto a un nicho de mercado o resulta indiferente para el mercado objetivo?
• ¿Qué características adicionales querrían tener los clientes potenciales?
• ¿Se puede seguir avanzando a partir de la idea inicial o hay que cambiarla para tener éxito?

En un primer momento eran sobre todo equipos de desarrolladores de software los que usaban el MVP. El desarrollo ágil de software con los métodos Kanban o Scrum se basa en el llamado ciclo Build, Measure, Learn: un proceso en círculo que consiste en construir, medir y aprender y con el que el proceso de desarrollo del producto tiene las necesidades del cliente en cuenta desde el principio.

En el Producto Mínimo Viable los llamados early adopters son los usuarios pioneros en utilizar el producto o servicio desarrollado. Como desarrollador tienes que indicar en las primeras fases que se trata de un producto rudimentario, pero que cumple su función. También has de pedir feedbacks, pues pueden ofrecerte resultados muy valiosos. Apuesta por cambios pequeños y graduales. Si tu idea tiene un valor añadido y la desarrollas junto con clientes potenciales que la van probando, tu mercado potencial crece con cada nueva inversión. Incluso antes del lanzamiento ya sabrás, gracias al trabajo conjunto con los consumidores, qué quieren realmente tus compradores.

El “producto mínimo” es parte de la fase inicial del desarrollo del producto y tiene en cuenta el feedback de los clientes. Se trata, sin embargo, de algo más que un prototipo, ya que las características principales han de funcionar. También es algo más que una fase del proceso. Es el resultado de la correcta aplicación del ciclo de feedback.

Con un esquema sencillo, Hendrik Kniberg mostró cómo este principio a menudo se malinterpreta o se usa de forma equivocada. La imagen que viene a continuación ilustra un proceso de desarrollo en el que el MVP ha sido usado erróneamente. Cada dibujo, de izquierda a derecha, simboliza una nueva versión del producto que sale al mercado. Los emoticonos en la parte inferior de la imagen representan la reacción del consumidor. El producto final es un coche. Con el vehículo, el desarrollador debe satisfacer una necesidad concreta del consumidor.

Según Kniberg, esa necesidad es la siguiente: «quiero ir del punto A al punto B de forma rápida y segura».

La gráfica del lanzamiento de un producto sin MVP se asemeja a los primeros ejemplos en la evolución del producto. El producto útil no surge hasta el final del proceso. Ha de ser entonces la publicidad previa la que despierte el interés del público: cuanto más se acerca la fecha del lanzamiento, más atención intenta generar el equipo de marketing. La esperanza de los desarrolladores es que los clientes estén contentos, pero si a pesar de todo el producto no cumple con las expectativas generadas por la publicidad, el público reaccionará posiblemente de forma negativa.

El Producto Mínimo Viable entendido incorrectamente (primera gráfica) se distingue del lanzamiento del producto sin PMV (segunda gráfica) en la medida en la que en el primer caso los desarrolladores, por así decirlo, querían vender la primera rueda desde el primer momento. No obstante, de este modo no se satisfacen las necesidades de los clientes, que lo que buscan es un medio de transporte. Tampoco los dos lanzamientos siguientes logran resolver el problema pues los desarrolladores aún no han ofrecido un vehículo útil. Está claro que además no se ha tenido en cuenta en ningún momento el feedback de los consumidores pues, de haber sido así, la segunda versión (que solo mostraba el chasis) habría tenido al menos un asiento o un motor. Finalmente, sí se ofrece como resultado un producto acabado. El emoticono sonriente bajo esta última fase, no obstante, parece representar más bien las expectativas optimistas de los desarrolladores y no la realidad. Y es que, como startup, sin clientes habituales, los desarrolladores que trabajaban con los potenciales clientes no hubieran logrado ningún producto satisfactorio, ni siquiera en su concepto. Normalmente, los consumidores no esperan pacientes a ver si la compañía logra sacar al mercado un producto útil en su cuarto intento. Más bien tienden a alejarse de esta.

En este caso, los desarrolladores tienen una idea de producto que ponen en práctica usando un producto que genera costes relativamente bajos de diseño y de producción, esta es, la producción de un monopatín. A continuación, algunos early adopters y consumidores de prueba seleccionados comunican su feedback, que se tiene en cuenta a la hora de adaptar o seguir desarrollando el producto. En la imagen, eso se refleja en el patinete con manillar. ¿Qué podemos aprender del feedback acerca de este cambio en el producto?

• A los clientes les gustó la idea principal (vehículo con ruedas).
• Algunos se sentían inseguros con el monopatín.
• A muchos les cuesta girar y frenar.
• Con solo añadir un manillar con freno manual, se mejora la seguridad, la comodidad y la estabilidad del producto.

En los siguientes niveles de desarrollo se mejora la puesta en práctica de la idea principal: con la bicicleta, los clientes se mueven más rápidamente y con menos esfuerzo que con el monopatín. Al pedalear, la fuerza pasa a través de un sistema de marchas hasta las ruedas. La moto es incluso más rápida y más cómoda, ya que el conductor no tiene que hacer ningún esfuerzo físico para que acelere. Para la comodidad se ha añadido una característica nueva: el asiento.

El ciclo de feedback corrobora la idea principal: los clientes quieren moverse de forma rápida y segura. Por eso, con cada nuevo desarrollo, se mejora la conducción. Para la velocidad no importa cuántas ruedas tenga el vehículo. La moto cumple con el requisito de base: es rápida y cómoda. El emoticono tras la imagen de la moto representa a un usuario satisfecho. Gracias a los clientes de prueba, se han determinado características diferenciadoras. Al fin y al cabo, quien quiera convencer al mercado como empresa, tiene que ofrecer más que un simple producto funcional.

Como último símbolo, en la imagen se ve un coche. Frente al coche verde (presente en el esquema del enfoque incorrecto) que cumpliría con los criterios del cliente de seguridad y velocidad y ofrecía también espacio para más personas se muestra el coche rosa (esquema del enfoque correcto), que cumple los mismos criterios y tiene en cuenta además otros requerimientos de los clientes

Estos quieren más velocidad. Por eso hay que pensar en un diseño aerodinámico e instalar un motor turbo. El feedback muestra que los clientes quieren más espacio y más seguridad, pero sin perder la sensación de libertad de la moto. Por ello, hay que estabilizar el vehículo volviéndole a poner cuatro ruedas. Además, un coche ofrece más espacio, en comparación con la moto, para pasajeros o equipaje. Con la capota abierta, los clientes pueden disfrutar del aire veraniego. Puesto que los clientes asiduos también buscan un diseño estético y personalizado, se lanza un producto con diferentes lacados y carrocería de gran calidad. El resultado:

• Los clientes que lo prueban establecen una relación con la marca.
• El feedback de los clientes ofrece datos en base a los que es posible desarrollar nuevas ideas para el producto.
• Las informaciones que se deducen a partir de los datos muestran si la idea de base debería mantenerse o descartarse.
• Las personas quieren algo nuevo, pero que no sea tan diferente que pueda resultar extraño.
• Por eso, muchas modificaciones leves durante el desarrollo aumentan la aceptación de los clientes a la hora de estar abiertos a nuevas modificaciones.
• El Producto Mínimo Viable requiere menos recursos. Las modificaciones leves conllevan menos riesgos financieros. Los clientes aceptan las subidas de precio mejor si son graduales.

El Producto Mínimo Viable es parte del desarrollo ágil del producto. Durante el proceso de desarrollo, el producto está sometido a una evaluación constante. El desarrollo ágil del producto se caracteriza, pues, por un proceso cambiante. Eso quiere decir que el equipo de desarrolladores puede realizar un cambio de rumbo en cualquier momento, lo que suele suponer pequeñas adaptaciones. El concepto del desarrollo ágil del proyecto se distingue por las siguientes características:

• Es iterativo, es decir, se repite constantemente.
• Los cambios se producen en incrementos graduales.
• Ahorra tiempo y recursos gracias a las fases de desarrollo cortas.
• Permite reacciones inmediatas.

No solo las startups recurren al método de construir, medir y aprender con ciclo de feedback. Grandes compañías también reducen los riesgos del uso intensivo de recursos mediante la gestión ágil de proyectos. En esencia, ambos enfoques solo se diferencian en que las grandes compañías suelen disponer ya de clientes asiduos y de una imagen de marca conocida. Por ello, al contrario que las startups, gozan de recursos y de confianza por adelantado. Lo importante para las startups es concebir también un Producto Mínimo Viable de acuerdo con los estándares actuales. Y es que los consumidores esperan que, al menos, el producto cumpla bien su función principal.

La importancia y el uso del concepto de Producto Mínimo Viable han cambiado con el tiempo. Puesto que se trata principalmente de crear un producto que le guste al cliente con poco esfuerzo, el concepto no funciona en todos los casos: cuando hay mucha competencia, el cliente acaba no conformándose con las funciones básicas. Algunos expertos en gestión hablan ya de un Minimum Awesome Product (Producto Mínimo Impresionante) o de un Minimum Lovable Product (Producto Mínimo Adorable).

La pirámide de Maslow, donde se ordenan las diferentes necesidades de forma jerárquica, muestra qué expectativas debe cumplir un Producto Mínimo Viable. Para que un cliente compre un producto, este debe satisfacer una necesidad, por lo que el cliente debe tener la sensación de que algo le falta. Si las necesidades básicas humanas como la alimentación, el sueño y el hogar están satisfechas, la mayoría busca más. Por ejemplo, reconocimiento o lujos. Las expectativas de los productos y servicios también pueden representarse en ese tipo de pirámides.

Según la definición tradicional, bastaba con que un Producto Mínimo Viable cubriese las necesidades básicas de los clientes para poder usar su feedback con el objetivo de evaluar la propia idea del producto. Los defensores de este enfoque suelen mencionar como ejemplo el servicio de streaming Spotify.

La compañía sueca se creó en 2006, en el punto álgido de la piratería musical. Entonces, muchos usuarios descargaban música ilegal, a menudo desde páginas infectadas. Además, los tiempos de espera hacían el proceso aún menos agradable. Spotify encontró la manera de ofrecer música en streaming y así evitar tiempos de espera. Su teoría: las personas no necesitan poseer la música físicamente, siempre que puedan escucharla en Internet. La web de Spotify estaba aún bastante vacía en 2008. La página inicial solo mostraba un enlace para descargar la versión beta del reproductor Spotify y explicaba el funcionamiento del servicio. Con el tiempo, la oferta creció y empezó a aumentar la cantidad de funciones ofrecidas.

Pero hay algo que los defensores de este concepto de producto mínimo no suelen mencionar en este contexto:

• En el año 2006, tanto los servicios de Internet como las velocidades de transmisión no eran tan avanzadas como hoy. Incluso para descargar gráficas sencillas se necesitaban a menudo unos minutos.
• Spotify fue pionero con su idea de streaming, prácticamente no tenía competencia.
• Además, para muchos consumidores el streaming resultaba mucho más cómodo que las descargas ilegales, que a veces tardaban incluso horas. Spotify también era más barato que las plataformas oficiales de descarga, que cobraban entre 1€ y 2€ por cada canción.
• Por sí solo, Spotify amplió su biblioteca y mejoró el algoritmo de la selección musical.
• Los creadores, un equipo de seis personas, reaccionaron rápido a los informes de error y a las preguntas.

Este ejemplo muestra que un Producto Mínimo Viable no es necesariamente el producto que se pueda producir y lanzar al mercado con el menor esfuerzo. Antes de poner en práctica una idea hay que analizar la situación del mercado:

• ¿Se están abriendo nuevos caminos o el mercado ya está saturado?
• ¿Qué tácticas usan los líderes del mercado en el sector para mantenerse en cabeza? ¿Se evita que entren más competidores mediante ofertas similares, los compran o realmente superan a sus competidores a base de innovación?
• ¿Satisface la idea de producto la necesidad de un nicho de mercado o una necesidad general?
• ¿Cuáles son los productos más populares en el mercado en cuestión? ¿Por qué? (Estética, precio, comodidad y funciones)
• ¿Qué funciones esperan los clientes normalmente o como mínimo? (Por ejemplo, poderse registrar a través de servicios ya existentes como Google o Facebook en sitios de gaming o tener aire acondicionado y ABS en el coche)

En un mercado establecido, hay ciertas reglas. Quien quiera mantenerse en el mercado a largo plazo, debe conocerlas. De hecho, han de ser respetadas hasta por los modelos de negocio disruptivos.

El Producto Mínimo Viable siempre ha de verse como parte de un proceso de desarrollo ágil. Por un lado, hay que planear exactamente la creación del producto para después poder responder a preguntas sobre la idea de producto. Por otro, hay que ofrecer algo a los clientes que suponga una solución innovadora a un problema. La web sencilla de Spotify en 2006 era tolerable para los amantes de la música que la usaron por primera vez. En la época de los servicios de streaming guiados por inteligencia artificial con webs dinámicas y descargas móviles, muy probablemente no duraría. Y es que las expectativas han crecido. Por lo tanto, para atraer la atención de los early adopters se puede:

• Despertar el deseo mediante publicaciones (de influencers) en las redes sociales.
• Con un diseño fácil de usar, el MVP recibirá valoraciones positivas en las webs de consumidores. Esto, a su vez, despierta el interés de más consumidores.
• Hay que mantener la idea de producto en primer plano.
• Un buen diseño aumenta el deseo de comprarlo.

Como en las pirámides de necesidades clásicas, las expectativas hacia un producto también están jerarquizadas. Por eso se debería dirigir la mayor parte de la energía sobre todo a los siguientes aspectos:

• Funcionalidad
• Fiabilidad
• Uso intuitivo

Si se publicita un producto como impactante e innovador pero tan solo cubre las funciones básicas (como en la pirámide de la izquierda en la imagen superior), no se cumplirán las expectativas ni de las personas que lo prueben ni de los clientes.

La pirámide de Maslow de la derecha muestra en violeta cómo habría que sopesarse las distintas expectativas del Producto Mínimo Viable. Si todas las expectativas y necesidades se completan (pero no se superan), se habla de un Minimum Awesome Product. En el proceso de construir, medir y aprender, la zona violeta crece en la pirámide de necesidades, en el mejor de los casos, con cada iteración.

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