Metodología de gestión de proyectos: las claves del éxito

Los métodos de gestión de proyectos son una pieza esencial para su éxito, pues contribuyen a que se concluyan satisfactoriamente en un plazo predeterminado y con los recursos disponibles. No importa si se trata del pedido de un cliente de una agencia de publicidad, del diseño de un sitio web o del proyecto social de una organización sin ánimo de lucro: el tiempo es un recurso escaso, los medios financieros suelen ser limitados e incluso puede que a ninguno de los empleados existentes se les pueda asignar permanentemente un proyecto.

Una buena gestión de proyectos aumenta las posibilidades de que estos puedan completarse a tiempo y sin estrés, incluso en condiciones difíciles. Sin embargo, para conseguir esto es necesaria la planificación, el seguimiento, el control y la evaluación de todos los procesos. Por regla general, esta es la tarea del jefe de proyecto, que vigila todas las áreas y delega tareas a su equipo. Existen varios enfoques metodológicos para la ejecución de proyectos.

Los métodos de gestión de proyectos estructuran empresas complejas dividiéndolas en diversas áreas de trabajo más fáciles de gestionar para ti y tus empleados y de evaluar el esfuerzo que requieren.

La mayoría de los métodos se basan en los llamados paquetes de trabajo, áreas de trabajo prácticamente autónomas que deben cumplirse para prestar un servicio determinado dentro de un proyecto. Un paquete de trabajo puede desarrollarse por un solo empleado o por un grupo de empleados que tienen a su disposición una serie de recursos definidos previamente y cuyo resultado han de entregar en la fecha acordada. Estos paquetes suelen utilizarse para dividir tareas complejas en áreas de trabajo más pequeñas que se ordenan jerárquicamente para establecer prioridades. Esto hace que sea fácil ver qué tareas se complementan entre sí.

Cada tarea se asignará a un responsable, que trabajará dentro de un marco de costes específico y se asegurará de cumplir con los plazos previstos.

Los diversos métodos de gestión de proyectos ayudan a mantener una visión general de este y a no perder de vista el objetivo. Por lo tanto, la selección de un método debe realizarse desde un primer momento. En definitiva, establecen el plan de trabajo y aseguran que cada grupo o empleado tenga un objetivo definido. Además, una buena gestión del proyecto garantiza que el presupuesto no se agote demasiado pronto ni se invierta en el área equivocada.

Cuanto más amplio y complejo sea tu proyecto, más importante será seleccionar la métodología de gestión de proyectos más adecuada. Especialmente cuando hay muchas personas involucradas, los gerentes de proyecto a menudo se quedan atascados en los engorrosos procesos de coordinación. Además, los proyectos muy completos involucran a menudo no solo al equipo, sino también a la dirección, los clientes, los proveedores de servicios externos o los accionistas. Un plan de proyecto claro facilita la comunicación entre las partes implicadas y, por lo tanto, también simplifica la adopción de acuerdos.

Al elegir un método de gestión de proyectos en particular, es necesario tener en cuenta varios factores:

Tipo de proyecto

¿Se trata de un proyecto de organización, de ayuda al desarrollo internacional, informático o de marketing? Dependiendo del tipo de proyecto de que se trate, participan en él otras partes interesadas que perseguirán objetivos diferentes. Así, el objetivo de marketing de una agencia de publicidad está determinado en gran medida también por el cliente para el que esta ha sido contratada. En cambio, un proyecto organizativo interno debe tener más en cuenta los deseos de los empleados y de los gerentes. En una obra de gran tamaño, por ejemplo, es necesario dar mayor prioridad a la gestión de riesgos que cuando se trabaja en desarrollar una aplicación.

Dimensión del proyecto

La duración de la ejecución de un proyecto y el número de personas involucradas influirán en su complejidad. Además, los grandes proyectos requieren una planificación mucho más pormenorizada a la que algunos métodos no llegan. Para fases de implementación que duran algunas semanas con un pequeño equipo de cinco empleados como máximo, estos métodos pueden ser ideales.

Fase del proyecto

A veces tiene sentido utilizar un método diferente para cada fase del proyecto. En el desarrollo de nuevos programas informáticos, por ejemplo, los métodos de creatividad son excelentes para la etapa inicial. Pero la fase de prueba posterior, así como la entrega y el marketing, plantean exigencias completamente diferentes a los empleados.

Sector

A los desarrolladores de software les gusta utilizar soluciones asistidas por ordenador para crear un plan de proyecto. De hecho, la mayoría cuenta con los conocimientos técnicos necesarios para ello. Sin embargo, los empleados de las organizaciones sin fines de lucro, por ejemplo, a menudo no tienen tantos conocimientos técnicos y pueden preferir representaciones diferentes a las de los expertos en tecnologías de la información. En los proyectos sociales, la evaluación continua también juega un papel importante, por lo que solo los métodos que permiten dicha evaluación son adecuados para estos proyectos.

Cultura corporativa

La cultura corporativa depende no solo de la industria, sino también del tamaño, la edad y la filosofía de la empresa. Las pequeñas empresas de nueva creación, por ejemplo, suelen preferir métodos ágiles, mientras que las empresas tradicionales suelen preferir la gestión de proyectos clásica con métodos más tradicionales. Un ambiente abierto, la voluntad de transparencia y la participación igualitaria en el equipo caracterizan a las empresas mejor asesoradas con enfoques ágiles. Estas promueven la responsabilidad personal, permiten la flexibilidad y tienen en cuenta la necesidad resultante de una mayor coordinación. Para las empresas que dependen de estructuras fijas, de una documentación completa y de una planificación detallada, los métodos clásicos suelen ser más aceptados.

La variedad de métodos disponibles es grande. A continuación, te presentamos algunos de los métodos que han demostrado su eficacia en todas las industrias.

El método Kanban se utiliza para asignar tareas a determinados miembros del proyecto, para visualizar las distintas etapas de trabajo y para proporcionar una visión general constante del progreso. Las tareas individuales y los empleados responsables de ellas son inmediatamente visibles para todos los participantes. El status de tramitación de una tarea también se puede seguir fácilmente en cualquier momento, porque las tareas pasan por fases diferentes, a partir de las cuales se hace evidente el status de tratamiento. De este modo, Kanban garantiza un buen flujo de trabajo y ayuda a reconocer los problemas a tiempo.

El método de representación Kanban funciona con medios hápticos como el tablón, el rotafolios o la pizarra, así como con tarjetas de colores o notas adhesivas. También hay soluciones de software correspondientes. Una tabla Kanban colgada en la oficina tiene la ventaja de que los empleados pueden ver el estado del trabajo en cualquier momento, discutirlo y añadir tarjetas ellos mismos.

La técnica de visualización funciona de la siguiente manera: la tabla Kanban se divide primero en columnas y filas. Para la primera columna hay diferentes nombres (“Pendiente”, “Por hacer”, “Tarea” o “Aún por solucionar”); siempre se incluyen en ella aquellas tareas que son necesarias para la implementación del proyecto pero que todavía no se han iniciado. Las siguientes columnas representan pasos individuales del proceso. Por ejemplo, la secuencia "Backlog", “Análisis”, “Desarrollo”, “Test” es común. Sin embargo, también son posibles repartos más sencillos y, según el proyecto, también útiles, como “Tarea”, “En proceso” y “Concluido”. Para proyectos más complejos, se pueden subdividir los pasos de proceso individuales con mayor precisión (como se muestra en la figura anterior). Dependiendo del tipo de proyecto, son útiles las columnas adicionales como “Confirmado por el cliente o la dirección”, “En espera”, “Preparación de la producción” o “Atrasado”.

Las tarjetas se colocan en la tabla Kanban, cada una representando una tarea. Si se ha completado una etapa del proceso necesaria para completar una tarea, el empleado responsable simplemente desplaza la hoja de ruta correspondiente a la siguiente columna de la tabla. Esto permite una buena visión general del estado actual del proyecto. Si se acumulan muchas tarjetas en el área “Por completar”, esto indica un atasco de tareas. Gracias a la tabla, sin embargo, es fácil ver cuándo y dónde es necesario actuar.

Para su implementación, Kanban requiere una cierta planificación previa, debiendo determinarse qué tareas tienen que concluirse en las primeras fases. Además, es importante tratar de reducir el número de tareas necesarias para cada uno de los pasos del proceso, ya que de lo contrario la gestión de proyectos con Kanban puede volverse confusa. También es importante que los empleados no se encarguen de más de una tarea a la vez. Por estos motivos, Kanban no es recomendable como metodología para la gestión de proyectos complejos pues una subdivisión detallada de los pasos del proceso haría que la tabla Kanban apareciera sobrecargada y poco transparente.

Kanban es un método ágil apto, sobre todo, para empresas que confían en la responsabilidad de sus empleados y que les conceden mucha libertad de decisión. Kanban es popular en el área de desarrollo de software, así como en el sector de agencias. La limitación a unas pocas tareas mantiene la eficiencia de los procesos. Si se puede detectar un retraso de tiempo para varias tareas, estas se pueden volver a apilar. Por lo tanto, Kanban es un sistema flexible que pretende implicar a todos los empleados. Estos trabajan de forma independiente, pero hacen que su progreso y regresiones sean comprensibles para el resto del equipo.

Como resultado, Kanban solo funciona si todos los empleados están dispuestos a revelar el status de la tarea y a ir actualizando dicho status ellos mismos. Sin embargo, si se requiere documentación concreta para informar a un tercero sobre el progreso y el consumo de recursos, por ejemplo, es mejor un método diferente, ya que Kanban no proporciona dicha documentación de forma permanente.

Kanban presenta las siguientes ventajas:

• Presentación clara de las tareas, los procesos y el estado de procesamiento de las tareas
• Enfoque simple para mantener los procesos lo más cortos posible
• Fácil de entender y, por lo tanto, fácil de usar
• La comprensión del progreso es motivadora
• Fomenta el trabajo en equipo interdisciplinario y el trabajo autónomo
• Más flexible que los formatos de planificación clásicos
• Método ágil de gestión de proyectos basado en la transparencia

Según la clase de proyecto y el entorno de trabajo, también se asocian a Kanban las siguientes desventajas:

• Se limita en gran medida a los flujos de procesos
• No permite la planificación a pequeña escala
• Requiere un alto grado de autodisciplina por parte de cada empleado
• Ofrece pocas opciones de documentación y control
• Si no se ejecutan las medidas o no se actualiza su status de tratamiento, a menudo los problemas se detectan demasiado tarde.

Este método se basa en el concepto de “lean management” y está profundamente orientado a los resultados, que deben ser de calidad y alcanzarse de la forma más eficiente posible. El lema es lograr los mejores resultados con el menor esfuerzo posible. Por lo tanto, tanto directores de proyecto como otras partes interesadas conceden gran importancia a la racionalización de los procesos. Todo el mundo intenta mantener los costes tan bajos como sea posible, concentrarse en las tareas necesarias y reducir la burocracia en el proceso.

Además de la reducción de costes y la eficiencia, la orientación al cliente juega un papel central en este método de gestión de proyectos, ya que durante todo el proyecto se tienen en cuenta los deseos del cliente. Sin embargo, para ser capaces de reducir costes al mismo tiempo, se requieren conocimientos especializados notables.

Las competencias no se asignan a fases o áreas determinadas del proyecto en cuestión, sino que se asignan o abandonan según las necesidades actuales del cliente. Por ejemplo, si el cliente desea acortar la fase de prueba de un producto, el jefe de proyecto cancela las tareas del plan relacionadas con esta. Esto supone, en definitiva, que la gestión de proyectos lean se base fundamentalmente en acuerdos directos con el cliente. Además, se apoya en equipos interdisciplinarios. Por ejemplo, los expertos en TI, diseñadores y gerentes de marketing trabajan codo con codo durante el desarrollo del software.

Otra característica esencial de la gestión de proyectos lean es que la duración de un proyecto trata de mantenerse tan corta como sea posible. Por lo tanto, cada actividad se comprueba continuamente con el objetivo de determinar su relevancia no solo para el cliente, sino para el resultado del proyecto en sí. Si una actividad resulta ser poco relevante para los resultados, se retrasa o se elimina completamente del plan del proyecto.

Esta metodología de gestión de proyectos requiere flexibilidad porque las tareas se renegocian constantemente y se van adaptando a las necesidades de cada momento. De este modo, las tareas pueden asignarse rápidamente a otro empleado si el encargado del proyecto está demasiado ocupado con una tarea. Con el fin de evitar retrasos, este obtendrá el apoyo de aquellos empleados que no estén tan saturados de trabajo.

Lean project management es un método ágil basado en la responsabilidad y la transparencia de los empleados. El jefe de proyecto delega tareas y es responsable tanto de la eficiencia como del control de calidad pero en la toma de decisiones involucra a todos los participantes en el proceso. Toda la gestión del proyecto sigue el modelo bottom up o ascendente que permite jerarquías planas y asegura que los empleados comuniquen rápidamente los problemas a sus gerentes para que puedan encontrar juntos las soluciones adecuadas.

Debido a su estricto enfoque hacia los resultados y a su orientación al cliente, el método lean es particularmente adecuado para diversos tipos de proveedores de servicios en el sector privado. Sin embargo, no es tan recomendable para proyectos que requieren una documentación detallada, debido al tiempo que su recolección entraña sin que ello suponga cambios significativos en el resultado. Esta metodología de gestión de proyectos es óptima para proyectos realizados para prestar servicios públicos o aquellos en los que es necesario justificar el uso del presupuesto frente a terceros. Además, los gerentes de proyecto deben tener un alto nivel de experiencia para lograr la mayor eficiencia posible sin perder de vista las necesidades de los clientes.

La gestión de proyectos lean ofrece a las empresas las siguientes ventajas:

• Eficiencia: la racionalización de los procesos ahorra costes y otros recursos.
• Procesos acortados: logra respuestas y resultados rápidos. Dado que la eficiencia de cada una de las etapas del trabajo se controla constantemente, la labor de la empresa en dicho proyecto puede mejorarse continuamente.
• Principio de abajo hacia arriba: el hecho de que la solución a un problema se discuta con todos los empleados y que el gerente del proyecto funcione más como motivador y mediador que como líder aumenta, en la mayoría de los casos, la motivación de los empleados.
• Eficiencia con altos estándares de calidad: dado que siempre se tienen en cuenta las necesidades de los clientes, nunca se pierde de vista la calidad del servicio o del producto. Esto aumenta la satisfacción del cliente y de los empleados que se identifican con el proyecto.

Sin embargo, en el pasado también hubo críticas a este método de gestión de proyectos. Entre las desventajas que más se mencionan, se encuentran las siguientes:

• La constante búsqueda de la eficiencia en el tiempo y en los costes pone a los empleados bajo presión, lo que puede hacer que la motivación y la creatividad se vean afectadas. Si los recursos necesarios se calculan muy ajustadamente y surgen problemas, pueden generarse obstáculos.
• La racionalización de los procesos y, al mismo tiempo, el cumplimiento de unos requisitos de calidad elevados exigen unos gestores de proyectos altamente competentes y asertivos. Aunque los empleados actúan de forma relativamente autónoma, el director del proyecto es un determinante eslabón de la cadena y, si toma decisiones equivocadas, el progreso del proyecto se resiente.
• El marcado enfoque en los resultados visibles rápidamente y las exigencias de cada momento implican el riesgo de que se pierda de vista el panorama general.

La estructura de descomposición del trabajo proporciona una visión general de todas las tareas para concluir con éxito un proyecto. En este método de gestión de proyectos las grandes áreas de tareas se dividen en unidades cada vez más pequeñas organizadas jerárquicamente. Al hacerlo, se puede pasar de la planificación global a la detallada (enfoque deductivo) o viceversa, de la planificación detallada a la planificación aproximada (enfoque inductivo). Este último procedimiento es especialmente adecuado para proyectos muy innovadores en los que es difícil recurrir a la experiencia previa. Una primera evaluación de los pasos de trabajo más pequeños debería mostrar cómo se pueden asignar áreas de responsabilidad más amplias. A continuación, se aclara qué personas o departamentos son responsables de cada área.

Los niveles superiores del sistema representan grandes ámbitos de competencias. En el caso de una empresa que planea la deslocalización, por ejemplo, esto podría incluir la preparación y ejecución del traslado. El siguiente nivel indica tareas subordinadas que entrañan esferas de responsabilidad mucho más pequeñas. Siguiendo con el ejemplo del traslado de la oficina, esto incluiría tareas como el embalaje y el transporte. Estas esferas de responsabilidad se hacen aún más pequeñas en el nivel de los paquetes de trabajo como ejemplo: la limpieza final de la antigua oficina, los cambios de dirección, así como el montaje del mobiliario y la estructura informática. Estas son tareas más pequeñas pero absolutamente necesarias para la preparación y ejecución de una mudanza. Lo más importante es que estas unidades de trabajo pueden ser gestionadas fácilmente por un solo empleado o por grupos de trabajo.

La estructura jerárquica puede seguir principios diferentes:

• Estructuración según las fases: las tareas se dividen y organizan según la secuencia cronológica.
• Estructuración según las funciones: las tareas se asignan a unidades organizativas específicas según su función. Para un proyecto de software, por ejemplo, puede hacerse una subdivisión para el desarrollo, otra para el diseño gráfico y otra para relaciones públicas.
• Estructuración según los objetos: esta estructura es especialmente adecuada para proyectos en los que se está trabajando en un producto que consta de diferentes componentes. En un proyecto de construcción, por ejemplo, tiene sentido dividir el edificio en cimientos, planta baja y sótano.

Esta métodología de gestión de proyectos funciona con una estructura gráfica de árbol. Cada una de las unidades se conecta a otra superior por medio de una línea.

A diferencia de algunos de los métodos presentados anteriormente, la estructura de descomposición del proyecto es adecuada también para proyectos más complejos, ya que en esta se enumeran todos las fases del trabajo y esto ayuda a asegurar que no se olvide ningún componente esencial del proyecto. Cuando se trata de proyectos grandes, se puede trabajar en la estructura de descomposición del proyecto con números o marcas cromáticas que ayuden a visualizar las diversas unidades de pequeñas tareas dentro del proyecto.

La representación de la planificación, ya sea aproximada o detallada, permite una visualización clara y sencilla del plan del proyecto. Esto proporciona una visión de conjunto, de forma que todos los participantes pueden ver rápidamente a quién se le han encomendado qué tareas. Sin embargo, la estructura de descomposición del proyecto por sí sola no suele ser suficiente para una planificación verdaderamente exhaustiva.

El plan de la estructura del proyecto ofrece las siguientes ventajas:

• Presentación clara de todas las tareas: el plan de descomposición del trabajo permite visualizar todas las etapas del trabajo a través de una estructura clara de árbol.
• Buena estructuración gracias a la jerarquización: la subdivisión en diferentes niveles proporciona orden. El plan de descomposición del trabajo es capaz de hacer tanto una planificación aproximada como detallada del proyecto.
• Resumen de las prioridades y responsabilidades: el plan también se puede utilizar para hacer un seguimiento de la estructura temporal, de modo que sea fácil ver qué tareas tienen prioridad. Además, es fácil anotar qué empleado o departamento es responsable de cada tarea.

No obstante, dependiendo del proyecto de que se trate, podrán darse ciertas desventajas o no estar presentes ciertas ventajas:

• Disminución de la claridad en proyectos complejos: en proyectos complejos y prolongados, la división en muchos pasos pequeños puede conducir a diagramas gigantescos que son difíciles de comprender.
• No hay flexibilidad: planificar los plazos con un amplio margen de tiempo ayuda a reducir riesgos en el caso de que las tareas se completen con retraso. Sin embargo, estos plazos amplios no se pueden visualizar en un plan de descomposición del trabajo.

¿Puedes cumplir con lo planificado o vas con retraso? ¿Tienes que posponer algunos plazos o los retrasos se pueden compensar con medidas rápidas? El análisis de tendencia de hitos sirve para controlar la duración de los procedimientos y responder a las preguntas anteriores. Por norma general, cada proyecto se planifica con una fecha de finalización específica. Debe estar terminado en un plazo determinado, de modo que se cumpla el marco presupuestario y el cliente pueda ver el resultado a su debido tiempo. Para una mejor planificación, es útil dividir los proyectos más grandes en varias fases. Esto te permite notar en una etapa temprana si se retrasará cierto trabajo.

Con este fin se definen los llamados hitos. Para cada hito, define un objetivo y, a continuación, fija una fecha para alcanzarlo. Debes tener en cuenta que puede haber muchas razones que impidan que un hito se complete a tiempo, como retrasos en la entrega o una baja por enfermedad. Dado que muchas tareas son interdependientes, existe el riesgo de que tales retrasos individuales pongan en peligro la realización global del proyecto.

Este método de gestión de proyectos se utiliza principalmente para controlar el riesgo de retrasos en proyectos. Lo ideal sería que incluyeras plazos más amplios de lo necesario para la planificación de tareas y los plazos de entrega, contando así ya de antemano con la existencia de pequeños factores que puede que provoquen retrasos.

Un análisis de tendencia de hitos te permite identificar a tiempo los retrasos que se van produciendo, de forma que puedes tomar medidas lo antes posible para garantizar que se cumplan los plazos. Y si esto no es posible, el análisis al menos asegurará que puedas informar a los involucrados sobre los retrasos mucho antes del plazo de finalización del proyecto estipulado. Una vez finalizado el proyecto, el análisis de tendencias de hitos también facilita la evaluación general de este. Si hubo retrasos, es posible comprobar dónde estuvo el error en la planificación y aprender de él para futuros proyectos.

El análisis de tendencia de hitos suele utilizar diagramas históricos que ayudan a visualizar el progreso del proyecto. Para cada hito, se define la fecha en que debe alcanzarse. Con el fin de garantizar que se respete el calendario, también se fijan varias fechas de informe sobre el avance del proyecto. Esto permite a los participantes ver directamente en qué intervalos se supervisa el progreso de su trabajo; que puede ser una vez al mes, cada dos semanas o a intervalos más cortos.

Un gráfico lineal es la opción más adecuada para visualizar el progreso del proyecto: los períodos de informe se introducen en el eje X y las fechas de hitos en el eje Y. Si los puntos correspondientes están conectados entre sí, el resultado es una línea que muestra el progreso del proyecto:

• Historial horizontal: significa que el hito se completa a tiempo.
• Línea descendente: indica que las fases del proyecto se han alcanzado antes de tiempo. Un curso fuertemente decreciente indica un margen de tiempo innecesariamente grande.
• Línea ascendente: indica retrasos en los plazos fijados. Si solo hay un ligero retraso, se puede compensar con ciertas medidas. En cambio, si se producen grandes demoras durante varios períodos del informe, se debe corregir la fecha planificada de finalización del proyecto y asumir una fecha posterior.
• Línea en zigzag: si algunas fechas se alcanzaron antes de lo previsto y otras demasiado tarde, el gráfico mostrará este resultado. La fecha de finalización del proyecto no está en riesgo, pero esta línea es una indicación inequívoca de que hubo inconsistencias en el cálculo o en los procesos de trabajo. A continuación, deberías analizar ambos con más detalle para optimizar la planificación o los procesos en tu próximo proyecto.

También debes considerar de antemano cómo van a elaborarse los informes periódicos: una reunión o conferencia telefónica con todos los participantes del proyecto o los responsables de un hito suele garantizar que todos los responsables estén informados constantemente sobre el estado del proyecto. Es útil hacer un balance de las tareas completadas y pendientes. En caso de que se produzcan retrasos en los plazos, también es recomendable realizar un análisis del problema.

El análisis de tendencias de hitos se limita a un solo aspecto, aunque determinante, de la elaboración de proyectos: la supervisión de los plazos. Si una tarea determinada no se completa a tiempo, el análisis de tendencia de hitos lo muestra inmediatamente. Además, este método facilita la evaluación posterior. Es apto tanto para proyectos pequeños como grandes. Sin embargo, el análisis de tendencias de hitos solo funciona si los empleados encargados de ello proporcionan evaluaciones realistas durante las reuniones y en sus informes de seguimiento.

Las ventajas del análisis de tendencia de hitos son:

• Sencillez del método: es fácil de implementar y extremadamente útil.
• Representación clara: el diagrama lineal muestra bien la estructura temporal y puede ser interpretado de forma rápida y precisa incluso si se carece de conocimientos previos.
• Control y evaluación sencillos: el análisis de tendencias de hitos no solo monitorea el estado, sino que también proporciona conclusiones valiosas sobre el flujo de trabajo durante la evaluación posterior.

La simplicidad y la concentración temática del análisis de tendencia de hitos no solo son ventajas, sino que también garantizan que este método no abarque muchas cosas:

• El método se limita a una comparación teórico/real del status de la tarea, pero no tiene en cuenta hasta qué punto las áreas de tarea son interdependientes.
• A veces, las áreas problemáticas sólo se manifiestan más tarde.

Un diagrama de red también se utiliza para la programación y la supervisión de plazos. Sin embargo, en comparación con el análisis de tendencias de hitos, este análisis asigna estructuras temporales mucho más complejas y permite un enfoque más dinámico.

Los denominados nodos de actividad, que suelen representarse como pequeños recuadros, constituyen el elemento más importante de un análisis de camino crítico. Estos contienen información sobre la duración de un paquete de trabajo o de tareas individuales, así como sobre las horas de inicio y de fin más tempranas y más tardías posibles y los márgenes de tiempo.

Con un diagrama de red, los empleados no solo visualizan gráficamente la duración y la secuencia de las áreas de tareas individuales, sino también las relaciones de dependencia, las holguras de tiempo y las fases críticas del proyecto.

Interrelaciones

El diagrama de red permite visualizar los procesos lógicos y muestra qué tareas se complementan entre sí. Esto es ventajoso, sobre todo, si un proyecto depende de la entrada de muchos empleados o proveedores de servicios externos y requiere procesos a pequeña escala. Un análisis de este tipo muestra las tareas anteriores y posteriores, con fases de tratamiento que también pueden solaparse. La disposición y las flechas reflejan la respectiva relación de dependencia.

Margen de tiempo

Un diagrama de red también representa las reservas de tiempo y permite ver hasta qué punto se puede posponer una tarea sin poner en peligro el último posible inicio de la tarea siguiente. También indica la cantidad de tiempo restante para alcanzar el inicio más temprano posible. Cada margen o tiempo de holgura dispone de tiempos exactos, por ejemplo, “5 días”.

Trayectoria crítica

Hay fases del proyecto que deben completarse rápidamente y que no permiten ninguna reserva de tiempo. Debido a que su holgura total es de 0 días, representan un riesgo. Dado que la finalización posterior de estas fases del proyecto pone en peligro la fecha de finalización deseada, requieren una atención especial.

El método simplifica la gestión de proyectos de muchas maneras. Al permitir una planificación detallada del tiempo, facilita la organización de proyectos complejos. Sin embargo, la configuración de márgenes de tiempo, las horas de inicio y final y la visualización de enlaces de tareas requieren un esfuerzo significativo. Esto requiere un buen conocimiento de las condiciones marco. Por lo tanto, el análisis de tendencia de hitos a veces es más adecuado para proyectos más pequeños. Además, el plan de red puede resultar rápidamente confuso si muchas tareas son interdependientes y se han de enlazar.

El método tiene muchas ventajas:

• La duración total del proyecto puede estimarse de forma realista.
• No solo divide un proyecto en fases sucesivas, sino que también representa las interrelaciones.
• La visualización de los márgenes permite una mejor planificación de la capacidad.
• Los posibles ahorros de tiempo se pueden identificar rápidamente utilizando los márgenes libres.
• Los empleados reconocen los riesgos por los caminos críticos y por el hecho de que todo el margen está agotado.
• Gracias a la estructura dinámica, los procesos pueden modelarse mejor.